Diese Website verwendet Cookies.

Diese Cookies dienen dazu die Funktionalität und das Benutzererlebnis der Website zu verbessern. Wir gehen davon aus, dass Sie damit einverstanden sind, Sie können aber auch widersprechen. Mehr erfahren Sie in unserer Datenschutzerklärung. Bei Nutzung unserer Seite oder bei Klick auf OK akzeptieren Sie den Gebrauch von Cookies.

we empower future readiness
The important thing is never to stop asking questions

Publikationen

Es gehört zu unserer Geschäftspraxis, über die eigene Arbeit zu reflektieren und unsere Themen immer wieder gründlich durch- und weiterzudenken.

Daraus resultieren die Publikationen von Fachartikeln und zahlreiche Referate unserer Mitarbeiter und Partner in verschiedenen Medien, die sich permanent mit aktuellen Themen und neuesten Entwicklungen auseinandersetzen.

Die Ergebnisse spiegeln die intensive Auseinandersetzung mit unseren Beratungs- und Qualifizierungsthemen wider, sind daher stets zeitgemäß, real und praxisnah.

 

Es ist noch viel zu tun! Strategisches Talent Management ist Risikomanagement!!

Unser neuester Artikel erschienen im Karrieremagazin der Energiewirtschaft
"energiekarriere" 1/23 Ausgabe Mai 2023 

Human Resources Management der erfolgskritische Blickwinkel

James Malvin saß noch Minuten nach dem Ende der Aufsichtsratssitzung allein im Raum, müde und sehr nachdenklich. „Wie konnte das passieren? Irgendetwas läuft bei uns richtig schief. Mehr als 8.000 Mitarbeitende, wir sind global sehr erfolgreich aber offensichtlich unfähig, den richtigen CEO für mein Unternehmen zu finden“ wird sich Malvin bewusst.

Er sinniert weiter: „Vor 3 Jahren war Tim, ein echter Produktionsmann, als CEO nicht mehr haltbar und wir mussten ihn kurzfristig freisetzen. Aufgrund der Entscheidung, die für alle überraschend kam, hatten wir keinen angemessenen internen Nachfolger. Gott sei Dank sprang Bob, ein alter, treuer Weggefährte, der schon in Pension war kurzfristig ein und übernahm das Ruder.

Es war uns allen klar, Bob würde nur ein Übergangs-CEO sein und uns Zeit verschaffen.

Wir starteten rechtzeitig die Suche nach einem geeigneten „Kopf“ für unsere Firma extern, da wir intern keinen für geeignet hielten. Mit Chris konnten wir einen idealen Nachfolger für Bob für uns gewinnen. Es war alles gut geplant, die Einarbeitungszeit akribisch organisiert. Chris übernahm das Ruder im Januar diesen Jahres und heute, am 20. Mai müssen wir uns von ihm trennen. Er ist nicht mehr tragbar. Die gesamte Führungsmannschaft verweigert ihm die Gefolgschaft.

Mann, was ist mit uns los, dass wir einerseits völlig daneben lagen und andererseits wieder keinen passenden internen Nachfolger kennen. Jetzt müssen wir uns Hals über Kopf für einen „Ersatz“ entscheiden, der es hoffentlich hinbekommt – eigentlich eine Katastrophe“, so Malvin.

Die beschriebene Situation, die sich tatsächlich in der Form zugetragen hatte, ist keine Seltenheit. Immer wieder lesen wir von „zunehmendem CEO-Verschleiß und Hals-über-Kopf-Entscheidungen auf oberster Ebene.

Eine Metastudie der Economist Intelligence Unit von 2018 bringt das Dilemma auf den Punkt. Nach Einschätzung von CEOs steigen in den letzten Jahren die Personalrisiken für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg merklich an und nehmen mittlerweile den ersten Platz im Risiko-Ranking ein. Die Qualität im effektiven Management dieses Risikos findet sich jedoch am drittletzten Platz.

Ein Zustand, der eigentlich nicht tragbar ist. Wird das Thema aktiv angegangen? Wird gegen dieses Missverhältnis etwas unternommen? Diesen Fragen wollen wir im vorliegenden Beitrag gezielt nachgehen.

Bereits 2009 wollten wir in einer Studie detailliert erheben, wie und vor allen Dingen mit welcher Qualität Unternehmen ihr Potenzialträger zu identifizieren versuchen, diese gezielt in deren Entwicklung fördern und unterstützen, um schließlich zentrale Schlüsselpositionen nachhaltig intern besetzen zu können. Nur, wenn die wichtigen Schlüsselpositionen zu 100% qualifiziert durch unternehmensinterne Nachfolger abgesichert sind, haben Verantwortliche vernünftige Entscheidungsoptionen, so unsere Hypothese.

Im Laufe der Studie mussten wir erkennen, dass diese Analysen und die verschiedenen Kennzahlen der Studie detailliert auf das zentrale Personal-Risiko-Thema abzielen.

 

Beschreibung

Übersicht der durchschnittlichen Reifegrade nach Branchen

Der Talent Management Index® - die Kenngröße zur Qualitätsmessung im HR-Risiko-Management (das Studiendesign)

Basis des Talent Management Index® bildet das Konzept der Organizational Maturity – der Reifegrad von Organisationen. Das Modell klassifiziert die Systematik im Talent- und Nachfolge Management in 4 Reifegradstufen:

Reifegrad 1:   situativ/adhoc – Talent- und Nachfolge-Management wird je nach Situation und Herausforderung in der Organisation unterschiedlich praktiziert

Reifegrad 2:   standardisiert - es liegt eine Standardisierung im Einsatz und der Verwen-dung von Tools/Methoden vor, die Umsetzung erfolgt nicht durchgängig

Reifegrad 3:   prozessorientiert/gemessen – Talent- und Nachfolge-Management wird konsequent gemanaged, die Qualität gemessen und kontinuierlich optimiert

Reifegrad 4:   strategisch – Talent- und Nachfolge Management ist durchgängig strate-gisch, zukunftsorientiert ausgerichtet mit einem aktiven Risiko-Management

Mittlerweile umfasst der TMI® 1.0 seit Start im Jahr 2009 mehr als 400 Unternehmen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz. Seit 2014 ist der TMI®als Panel angelegt (TMI 2.0), in dem die Entwicklung im Talent- und Nachfolge Management in den teilnehmenden Organisationen alle 5 Jahre ermittelt wird. Damit ist ein noch ausführlicherer Überblick zur Systematik und damit aktiven HR-Risiko-Management von Unternehmen gegeben.

   

Weitere Publikationen finden Sie hier: